3月19日上午8时，公司二楼会议室济济一堂。在冯清华副总的主持下，公司管理层及部分骨干集体欢迎南岳电控（衡阳）工业技术有限公司生产、采购副总邹凡丁，采购工程师胡健铭一行莅临我公司检查、指导工作。邹凡丁副总结合自身的观感向与会人员谈了自己的感受和建议。

　　这次常盛之行，是邹凡丁副总分管生产、采购以来第一次出湖南省，第一目的地就选择我们常盛公司。邹副总说，很高兴，十几年后再次来到常盛公司。一是感到变化巨大。与十几年前相比，常盛公司在专业化、规模化、系列化方面取得了长足的进步。单从厂房、设备、规模、市场占有率等任何一个指标看，常盛公司的变化也是巨大的。二是保持同步增长。常盛公司与南岳公司多年来保持同步增长势态。三是给予有力支持。作为配套供应商，常盛公司的及时供货，有力支持了南岳公司的发展。四是共同应对高产期。这次到常盛来也是为了及时交付，保障供给。今年春节前后一直处于要货高峰期，南岳公司已经先后3次派员来常盛公司现场督办，确保生产和交付。

　　就我公司今后的发展，邹凡丁副总提出了以下建议和意见：

　　第一，注重企业文化建设。邹总说，常盛公司在柴油机、汽车零部件行业已经是一个有规模和有影响力的企业，下一步的发展要着重做好企业文化建设。企业文化建设具有很深的内涵，涵盖现场、设备、安全、生产、管理等方方面面需要改善和提升的内容。现在国际上，一流企业做标准，二流企业做文化，三流企业做产品。美国的摩托罗拉公司是全球芯片和电子通讯的领导者，就是靠制定行业标准，做在家里收钱。我们国内的华为、联想等公司也是用科技、技术的进步引领企业的发展。目前，我们常盛还主要靠做产品参与市场竞争，但小冯总（指冯清华—编者注，下同）是海归，也见识过国际化的大公司。我相信在小冯总的带领下，常盛公司一定能打造成为国际化的公司和真正的民族企业。作为南岳人，我愿意在市场以及外部环境上为常盛公司的发展提供平台支持和个人支持。

　　第二，引进精益管理6西格玛。邹凡丁指出，作为制造行业有影响的企业都在做精益管理6西格玛。这对打造国内知名企业或走出国门是一个必经的途径。2010年，南岳公司重组后，也引进专家做精益管理6西格玛改善、提升工作。为此，邹总列举了2个案列：

　　一是去年邹总参加中信高管在上海的学习培训，期间参观了一家全球第一的铅笔制造厂。该厂的规模与我们常盛公司相当，是一家国企改制后的民营企业，现任总经理即老板的儿子也是一名海归，他邀请了一位美国同学加盟，仅用了三、五年时间就把企业做到全球第一，第二名在越南。就其设备来看，还不如我们常盛公司多，为何能做成行业老大？就是做精益6西格玛。未做之前，从接到订单到交付是4个月，通过精益改造，交付期缩短为7天，效率提高17倍。

　　二是邹总自己牵头的南岳公司的案例。为适应未来发动机国4国5排放，南岳公司率先在国内新上电控泵生产线，目前处于全国第一位置。2013年这条生产线的产量同比增长226%，在增幅翻番的情况下，不但未增人、增设备，还减人减设备，靠的就是精益6西格玛。在未引进6西格玛之前，每天3班倒，月产800台电控泵。引进6西格玛之后，2013年，减2人，今年又减3人，减4台加工中心和2台数控车床，在此基础上，月产达到1600台电控泵，是过去2倍。同时，在制品也大幅下降，从2万降至6千，较好地减轻了企业的成本负担。

　　第三，传统产品主攻非道路机动车。比如，常盛公司生产的52C泵体、滚轮体等。

　　邹总讲话结束后，冯清华副总代表公司再次对南岳客人的到来致以欢迎，高度评价了邹总讲话对我公司发展的指导意义和启发作用，并对公司的下一步改进工作提出了自己的看法和设想：

　　一是从粗犷型向精益型转变。目前，在生产安排上还处于被动应付，哪边缺货就赶哪边，排产的主动性不够，这样永远达不到最佳产能。

　　二是在制品管理落后。现在是高产期，在制品无积压。前2年，在制品少则两、三个月，多则一年，严重加大了资金占用。

　　三是以环境整治为突破，推进企业文化建设。昨天，我陪邹总在现场，到处是方便面，还有烧饭的锅。当时的解释是，现在忙。其实这是一个找借口的托辞。正如邹总现场提醒的哪样，放开容易，收紧难。当前，我们公司的文化建设，别的大道理先不谈，就从抓环境入手，先把环境做好。（经冯清华副总审阅）